Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, gần như doanh nghiệp nào cũng đang triển khai một dạng chuyển đổi nào đó: chuyển đổi số, Lean Manufacturing, ERP, AI hay tái cấu trúc tổ chức. Thế nhưng, rất nhiều dự án tiêu tốn hàng tỷ đồng vẫn không mang lại hiệu quả bền vững. Điều đáng nói là nguyên nhân không nằm ở công nghệ, ngân sách hay nhà tư vấn. Vấn đề cốt lõi thường bắt đầu từ chính đội ngũ lãnh đạo.
Theo nghiên cứu năm 2026 của RAND Corporation, khoảng 80% chương trình chuyển đổi thất bại. Đây không còn là rủi ro đơn lẻ mà là một thực trạng quản trị đáng báo động.
1. Hầu hết doanh nghiệp đang tiếp cận chuyển đổi như một dự án
Khi bắt đầu chuyển đổi, các doanh nghiệp thường thực hiện rất bài bản:
- Xây dựng tầm nhìn tương lai.
- Thuê tư vấn.
- Lập kế hoạch triển khai.
- Thành lập ban dự án.
- Theo dõi tiến độ bằng KPI.
Ban đầu mọi thứ diễn ra rất tích cực.
Nhưng sau một thời gian, tiến độ chậm lại. Các cuộc họp trở nên hình thức. Nhân viên dần quay lại cách làm cũ. Những cải tiến ban đầu biến mất.
Vấn đề là doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc đạt được trạng thái mới mà quên xây dựng hệ thống giúp trạng thái đó tồn tại lâu dài.
2. Sai lầm lớn nhất của CEO: Chỉ đóng vai trò nhà tài trợ
Rất nhiều CEO tin rằng vai trò của mình là:
- Phê duyệt ngân sách.
- Chọn đối tác tư vấn.
- Đưa ra định hướng.
- Theo dõi báo cáo định kỳ.
Sau đó giao phần còn lại cho cấp dưới.
Cách tiếp cận này có thể phù hợp với một dự án đầu tư.
Nhưng không phù hợp với một chương trình chuyển đổi.
Bởi vì chuyển đổi không chỉ thay đổi quy trình mà còn thay đổi:
- Cách ra quyết định.
- Văn hóa làm việc.
- Cơ chế phối hợp.
- Tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất.
Những yếu tố này đều được hình thành từ cấp lãnh đạo cao nhất.
Nếu đội ngũ điều hành vẫn giữ cách vận hành cũ, tổ chức gần như chắc chắn sẽ quay về trạng thái cũ sau khi dự án kết thúc.
3. Chuyển đổi thực chất là xây dựng một hệ thống hiệu suất mới
Một góc nhìn rất đáng suy ngẫm từ bài nghiên cứu là:
"Dự án có thể kết thúc. Hệ thống hiệu suất thì không."
Nói cách khác, mục tiêu cuối cùng không phải là:
- Cài đặt xong ERP.
- Hoàn thành Lean.
- Triển khai AI thành công.
Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một hệ thống vận hành mới có khả năng tự duy trì.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đồng thời bốn yếu tố:
Năng lực
Nhân sự phải có khả năng làm việc theo phương pháp mới.
Hành vi
Các hành vi cũ tạo ra lãng phí phải được thay thế bằng thói quen mới.
Quyền quyết định
Ai được quyết định vấn đề gì phải được xác định rõ ràng.
Trách nhiệm giải trình
Mỗi vị trí phải chịu trách nhiệm cho kết quả cụ thể thay vì trách nhiệm chung chung.
4. Điều phân biệt doanh nghiệp thành công và thất bại
Nghiên cứu cho thấy điểm khác biệt lớn nhất không nằm ở công nghệ.
Nó nằm ở cách đội ngũ lãnh đạo vận hành.
Các doanh nghiệp thành công thường có ba đặc điểm:
Trách nhiệm cá nhân rõ ràng
Mỗi thành viên ban điều hành hiểu chính xác mình chịu trách nhiệm cho phần nào của quá trình chuyển đổi.
Có trách nhiệm tập thể
Không tồn tại tư duy:
"Đó là việc của phòng IT."
Hoặc:
"Đó là việc của bộ phận sản xuất."
Mọi thành viên đều chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng.
Tham gia trực tiếp vào hệ thống mới
Lãnh đạo không đứng ngoài theo dõi.
Họ chính là những người đầu tiên áp dụng phương thức quản trị mới.
5. Ba việc CEO nên làm trước khi bắt đầu bất kỳ chương trình chuyển đổi nào
5.1 Kiểm tra trách nhiệm trước khi kiểm tra kế hoạch
Hãy trả lời câu hỏi:
Ai chịu trách nhiệm cho từng mục tiêu?
Nếu không thể trả lời rõ ràng, chương trình đang tiềm ẩn rủi ro lớn.
5.2 Thay đổi nhịp điều hành
Những cuộc họp báo cáo tiến độ truyền thống không đủ.
CEO cần tạo ra cơ chế họp tập trung vào:
- Ra quyết định.
- Gỡ nút thắt.
- Xử lý xung đột liên phòng ban.
5.3 Xây dựng đội ngũ lãnh đạo hiệu suất cao
Nhiều doanh nghiệp đầu tư mạnh cho công nghệ nhưng lại bỏ qua việc phát triển đội ngũ lãnh đạo.
Đây là sai lầm tốn kém nhất.
Một hệ thống mới chỉ tồn tại khi những người lãnh đạo đủ năng lực duy trì nó.
Góc nhìn dành cho doanh nghiệp sản xuất và logistics tại Việt Nam
Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay đang đứng trước áp lực rất lớn từ:
- Chi phí lao động tăng.
- Cạnh tranh toàn cầu.
- Chuyển đổi số.
- Ứng dụng AI.
- Tự động hóa nhà máy.
Trong bối cảnh đó, chuyển đổi không còn là lựa chọn.
Tuy nhiên, trước khi đầu tư thêm phần mềm, thiết bị hay chuyên gia tư vấn, các CEO nên tự đặt câu hỏi:
"Ban lãnh đạo đã sẵn sàng trở thành một phần của hệ thống mới hay chưa?"
Nếu câu trả lời là chưa, bất kỳ dự án nào cũng có nguy cơ trở thành một khoản chi phí thay vì một khoản đầu tư.
Kết luận
Phần lớn chương trình chuyển đổi thất bại không phải vì chiến lược sai hay công nghệ yếu. Nguyên nhân nằm ở việc ban lãnh đạo chỉ đóng vai trò nhà tài trợ thay vì trở thành trung tâm của hệ thống hiệu suất mới.
Doanh nghiệp không thay đổi khi triển khai một dự án.
Doanh nghiệp chỉ thực sự thay đổi khi đội ngũ lãnh đạo thay đổi cách lãnh đạo, cách ra quyết định và cách chịu trách nhiệm.
Đó mới là nền tảng giúp mọi nỗ lực chuyển đổi tạo ra giá trị bền vững và mang lại ROI thực sự trong dài hạn.
Nguồn tham khảo: Bài viết Transformation Fails When Leaders 'Sponsor' Rather Than Build của IndustryWeek